| 失蹤60年 小王子作者終於找到了！ |
| 2009/01/23 |
【李黎】 他像一棵樹般溫柔地倒下，一點聲音也沒有…… ——《小王子》，第廿六章 不久之前讀到法新社發出的一則新聞：法國文化部「水棲暨海洋考古研究所」宣佈，法國考古小組的水底打撈人員，最近在地中海濱馬賽附近的外海，發現「失蹤」了六十年的法國名作家聖修伯里當年駕駛的洛克希德P38閃電戰鬥機的殘骸，以及——他的遺骨。 讀著這則新聞時，我的心情是矛盾的：一方面，一樁長達六十年之久的失蹤之謎終於揭曉了；身為《小王子》的一名書迷，我理應為作者的死亡原因真相大白而感到安心。然而另一方面，在我心深處，一則帶著神祕色彩的、童話式的猜想，恐怕就此幻滅了。 是的，我雖然早已過了迷戀童話的年齡，然而每當重讀《小王子》的時候，我願意再一次回到聆聽童話的時光；我願意換回一顆孩子的心，才能走進書裡去，被那些奇妙的字句觸動，微笑、好奇、心疼、流淚，對著最後一頁簡單卻美得出奇的圖畫痴痴地沉默許久……什麼「殘骸」？什麼「遺骨」？這些都不是屬於童話的字眼。我寧可永遠不曾知道所謂真相，永遠不讓謎底揭曉，而暗暗相信聖修伯里的「失蹤」並非偶然，而是以他筆下那個神祕又可愛的小男孩的結局作為預言，悄悄安排了他自己以同樣的方式步向歸途…… 安堂•聖修伯里，全名是Antoine Marie Roger de Saint-Exupery，一九○○年出生於法國里昂，一九二一年就加入了法國空軍，五年後成為職業飛行員。可是他更為世人熟知的另一面，則是位以詩意的語言書寫飛行文學的作家。在舉世聞名的《小王子》問世之前，他已寫出了《南方信件》和《夜間飛行》兩部小說，以及《風、沙與星》和《飛往阿哈斯》兩本哲理性的書。還有一本身後才出版的《沙的智慧》，是用他的筆記編輯成書的。但是讓他六十多年來成為世界上許許多多孩子和成人都喜愛的作者，還是童話書《小王子》。 二次世界大戰爆發，聖修伯里再度從戎加入法國空軍，在一次任務中座機被擊落而逃到美國，暫居紐約。一九四二年的夏天，他在長島寫下童話故事《小王子》，懷念在納粹佔領下的祖國，和在那裡受飢餓苦難折磨的好朋友Leon Werth。在屝頁的獻詞裡他還說：「所有的成年人都曾經是小孩——雖然很少人記得。」所以他強調這本書其實是獻給還是個孩子時的Leon Werth。 不久聖修伯里就回到戰火中的歐洲，加入反納粹的空軍偵查特勤部隊，仍是擔任飛行員。一九四四年七月三十一日這天，當他從北非飛越法國南部進行偵查任務時，連人帶機突然從雷達畫面消失，從此下落不明。這位才華洋溢的作家和勇敢的飛行員，始終未能親見那年年底法國解放，和次年大戰結束、和平到來。 而今聖修伯里的飛機遺骸找到了，號稱揭開了懸疑六十年之久的生死之謎。為什麼我卻有一份惆悵之感？ 《小王子》寫的是一個飛行員，由於飛機故障，被困在非洲撒哈拉沙漠，遇到一個外星來的小男孩——小王子，兩人交成了摯友的故事。小男孩對作者「我」描敘他來自的地方——一個非常非常小的星球，小到只需把椅子轉個方向，就可以隨時欣賞日出或者日落；那裡有三座小火山（兩座活的，一座熄滅了），還有一朵嬌氣的玫瑰花……他敘述一路探訪過的星球和上面的居民，多半是些孤獨而怪異的成年人（其實正是芸芸眾生相），讓他大開眼界。最特別的是他在地球上交到的好朋友：一隻聰明而深情的狐狸，從狐狸那兒他懂得了如何建立和延續感情。在這段漫長的星際之旅中，小王子學到了最寶貴的功課：他終於學會了如何愛、如何欣賞珍惜愛的對象、如何與她相處；他也學到了愛的恆久責任。於是他決定這是回家的時候了：他應該回到自己那獨一無二的小星球上，照顧那朵世上獨一無二的玫瑰花。 然而他的回家之旅，必得用一種令人心碎的方式完成——讓一條毒蛇咬「死」，然後他才能輕盈自在地昇回星空……作者自繪許多幅可愛有趣的插圖，最後一頁卻是再簡單也沒有的寥寥數筆，閤上書以後怎樣也忘不了——沙漠的地平線上渺無一人，什麼也沒有了，只有一顆星星懸在天上。 多年來，我總覺得聖修伯里忽然連人帶機失蹤，必也是類似的神祕安詳的情景吧。我不能想像寫出這麼溫柔的故事的人會慘烈地死去；我願意相信他是像小王子一樣，身體消失在沙漠裡，靈魂便自由自在地飛到屬於他自己的小星球去了……唯有這樣，《小王子》才更像是他給這個世界的暗示，而書中的話語，也像就此得到了實證。沙漠上空那顆星星，怎麼能沉到海底去呢？ 記得二○○○年在巴黎，看到許多店家擺出《小王子》和聖修伯里的其他著作，紀念他的百年誕辰。法國人視他如偶像——其實不止是法國人：《小王子》一九四三年在法國出版後，同年便譯成英文在紐約出版，至今已譯成一百多種語文，有三百多種不同的封面——想像一下，把這三百多本說著世上不同話語、面貌各異的《小王子》全擺在一起，會是何等熱鬧壯觀的景象！一九七五年還有一顆小行星被命名為「聖修伯里」呢。一百歲的聖修伯里、六十歲的小王子，依然讓這個星球上許許多多大人小孩著迷。 前些時，有一次陪晴兒逛電腦店，在電腦遊戲架上忽然發現一個眼熟的圖象：《小王子》這本書竟然有遊戲光碟了！原來是為《小王子》出版六十週年而推出的。六十年來，這本書的讀者群也跨越幾代了吧，而今竟然做成e世代的電腦遊戲光碟，這可是作者當年怎樣也想像不到的。我毫不猶疑地為兒子——其實是為自己，買下了生平第一張打算自己玩的電腦遊戲。 晴兒那時還沒讀過《小王子》，我們一道玩光碟遊戲，等於把書中場景細細走過一回。最好玩也是最需要耐心的是跟狐狸交上朋友：我們必得一天又一天地慢慢等牠、找牠、跟牠玩遊戲……最後成為朋友的狐狸送我們一件禮物：一幅美麗的版頁，可以打印出來作信箋、賀卡。 光碟也有書的文本，晴兒終於讀完了全書。我可以理解他讀到結尾時的困惑——小王子為什麼要叫毒蛇咬死他呢？我的小男孩問。我試著讓他懂得：那並不是死，那只是小王子回到他那遙遠的家唯一的方法。「可是他怎麼能離開他的狐狸，和他的飛行員朋友呢？」我的小人兒又問。「沒有辦法的，他來自另一個地方，他屬於那裡……」我的心開始微微作疼：「有一天，我們每一個人，即使捨不得，也都終將回到我們來自的地方。」 晴兒知道我可能比他更喜歡小王子，後來在書店發現聖修伯里的「嘉言集錦」——《給成年人的指引》(A Guide for Grown-ups)，就取下來要我買，還強調是他送給我的，不過書錢暫時由我墊付。重讀那些語句，我試著回想第一次遇見小王子的心情—— 我想，每一個讀者，在不同的人生階段閱讀《小王子》，多半都會有不同的感受吧。從七歲到七十歲，每一個人生命中都遇見過他自己的小王子、玫瑰花，還有狐狸——或許，成為另一個人的狐狸，或者玫瑰花；而遇見，也意味著未來離開和失去的可能…… 第一次讀《小王子》時還在大學裡，讀的是中譯本。十幾二十歲不到的少女，關注的處處是對友情、愛情的解讀。聰明的狐狸教會小王子什麼是「屬於」——當情感的聯結建立之後，對方就成為獨一無二的，而世間萬物也就有了全新的意義。當狐狸與小王子結成好友之後——牠用的是個非常特別的字眼：「馴養」，被小王子馴養了的狐狸，眼中曾經是平凡無奇的麥田就不再一樣了，因為金色的麥浪會讓牠想起小王子的金髮，牠更會喜愛聆聽風吹過麥田的天籟……（記得綠羅裙，處處憐芳草？） 馴養——to tame這個字，在法文裡是apprivoiser。從書上、從狐狸的話裡，這個特別的字義是去認識、聯結、記取、許諾、付出——尤其要付出時間；去負起責任，成為永遠、成為生命中的唯一。狐狸叮嚀道：「人們忘記了這個道理，但是你千萬不可以忘記：對於你所馴養的，你永永遠遠負有責任。」 小王子和飛行員終於也彼此「馴養」了。飛行員永遠記得小王子對他說的這些話—— 「人們沒有時間去學習，他們到店裡買現成的東西。可是『朋友』是店裡買不到的，於是人們就沒有朋友了。」 「只有用『心』才能看得清。最要緊的東西是眼睛看不見的。」 「一個人悲傷的時候，就愛看夕陽……」 「如果一個人愛一朵花，億萬星球中就那唯一的一朵，就足以讓他在看著星星時感到快樂。他可以對自己說：『在某個地方，我的花兒在那裡……』」 「在晚上，你會仰望星空……我將住在其中一顆星星上，在那顆星星上笑。當你在夜晚看著天空時，就會像是所有的星星都在笑……你——只有你——擁有會笑的星星！」 二十年後，少女已為人母，我買了一本英文版的《小王子》，送給當時正好十歲的我的「小王子」。三年之後的一天，他忽然離我而去，就像小王子那樣。那段日子裡，每當我的思念洶湧得將要潰堤時，竟是書中許多句子和意象安慰我、幫助我平靜下來： 「當你的悲傷平復之後（時間能撫平一切悲傷），你會高興認識過我。你永遠會是我的朋友，你會想要與我一起笑。你會時不時為著這份樂趣打開窗戶，而你的朋友們可能會為你看著天空發笑而莫名其妙！你就會告訴他們：『是的，星星總是讓我發笑！』……就好像是我給了你許多會笑的小鈴鐺，掛在星星上面……」 尤其下面這段話，我再讀時簡直是震撼，好似頭一回讀到，更像是只對著我說的： 「你不該來看我，你會痛苦的。我將會看起來像是死了，可是那並不是真的……（我來自的那個星球）太遙遠了，我沒法帶著這個身子而去。它太沉重了……它只會像個陳舊廢棄的空殼子罷了。一個舊殼子是沒什麼好為它悲傷的……」 從未曾有過的，我對一位作者懷著如此深的感激：他的文字給予我難以估計的安慰和超凡的信念。他使我相信：我們每一個人都像小王子一樣，為著不同的緣故離開了自己的星球，來到這個世界旅行、探訪、學習。死亡只是一種方式——或者形式，讓我們學成之後回去，就像小王子那樣。所以我們每個人都是外星人，都是留學生，今生今世只是來到地球的學習之旅。但願到了該畢業返鄉的時候，我們都學到了許多寶貴的功課，不虛此行。 星沉海底了嗎？其實並沒有。那個新近發現的遺骨，只是他留在這個充滿戰亂紛爭的地球上的一具廢棄的空殼子、一件陳舊的太空衣而已。我決定繼續相信聖修伯里是像小王子一樣，回到了他來自的星球，正在陪伴他那朵早已和解了的玫瑰花，告訴她旅行中遇見的許許多多有趣的人和事……多謝他在離去之前，留給我們這些美麗的話語。 【2004-11-30/聯合報】 |
Monday, January 26, 2009
失蹤60年 小王子作者終於找到了！
Monday, December 29, 2008
雙子城、西雅圖並列最有文化城市
雙子城、西雅圖並列最有文化城市
據LiveScience網站報導，中康乃狄克州立大學校長米勒，根據各城市報紙和雜誌發行量、圖書館數據、網路新聞閱讀人數、書籍購買和資源，以及教育成就，評選出2008年10大文化修養城市。
明尼亞波利斯市和西雅圖並列冠軍，接著依序是華府、明尼蘇達州聖保羅、舊金山、亞特蘭大、丹佛、波士頓和聖路易，辛辛那提和俄勒岡州波特蘭並列第10。
這項10大文化修養城市研究試圖紀錄25萬人以上的美國大都市的讀寫能力，呈現美國文化活力的大規模描繪。
米勒也發現，與一般認知不同，網路使用和閱讀紙本文字有關。名列前茅的城市的圖書館使用率較高，也有較多書商；有較多書商的城市，有較多人在網路上買書；報紙平均發行量高的城市，也有較多人口閱讀網路新聞。
米勒說：「1個有文化修養的社會傾向於使用多種文字形式，而不是只有1、2種。」
然而把讀寫能力放大到全球來看，根據人均報紙發行量，美國在全球排名第31名。米勒指出，韓國、新加坡、委內瑞拉、芬蘭、希臘、英國、瑞典、挪威和許多其他國家，都遠超過美國的發行量。
Sunday, December 7, 2008
Re: 《华尔街日报》中文网全新改版
亲爱的读者：
我从来都相信你们是聪明、有思想而且对这个世界充满无限好奇的。过去的几个月，你们更是一次次地让我惊喜。你们既想第一时间知道华尔街和世界各个角落发生的翻天覆地的变化，也愿意花时间来阅读《华尔街日报》著名的深度报道，了解这些新闻事件背后的故事与缘由。作为新闻人，服务这样的读者群是一种享受。
今天，《华尔街日报》中文网全新改版，我们以焕然一新的外观，更完善的站内导航，新增的报道内容与功能，互动的讨论平台为你们提供更高效的阅读体验，方便你们在第一时间看到所关心的内容。
改版后的网站导航结构采用简约与水平的设计理念。改进的网络平台，会带给你们更快的浏览体验。首页保留了备受读者喜爱的今日要闻、滚动新闻、市场数据、视频、双语阅读、热门文章排行等栏目。为了突出时效性，我们在首页集中了本站重要栏目的最新内容。图片及视频也采用了全新的板式和播放器，会为你们带来更愉悦的视觉感受。
中文网内容的分类也更合理，更考虑到多数人的阅读习惯。你们喜欢的一些专题频道，如华尔街危机、中国与金融危机、中国股市、美国股市和中国日志等将在首页更显著的位置设有链接。相信很多读者已经注意到，我们正在加强个人理财、生活休闲、职场生涯等栏目，并已经得到了很好的反馈。《股闻天下》等金融市场栏目的读者群也在扩大。
我们也在努力为你们提供一些高质量的专门针对中国读者的内容。中文网编辑撰写的《编辑荐读》和《经济观察》旨在解读当天全球重大经济、金融事件对中国的影响。我们的《专家论坛》将会有更多的知名经济学家和学者与你们分享他们对这个世界的理解。
当然，你们的评论和来信始终是我们内容的一个重要组成部分。我们在每篇文章中为此设立了相关快捷链接，我希望能有更多读者来参与讨论。
马上访问http://cn.wsj.com，亲自体验全新的《华尔街日报》中文网。
袁莉/主编
《华尔街日报》中文网
2008年12月8日
Saturday, December 6, 2008
金錢與快樂 富豪怎麼看？
| 金錢與快樂 富豪怎麼看？ |
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| ‧柏恩斯坦與史旺 2008/12/06 |
 最後，來談個關於鉅額金錢，一直讓人們津津樂道的老問題：百萬、億萬富豪有了金錢，就真的快樂嗎？或至少比較快樂嗎？富比世富豪真的認為，自己得到財神眷顧嗎？ |
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| 【前言】 本文作者為彼得‧柏恩斯坦、安娜蓮．史旺，他們兩位在過去這二十五年來曾任職《美國新聞與世界報導》、《時代》雜誌、《新聞週刊》與《財星》雜誌新聞記者與編輯，是業界老兵。柏恩斯坦曾與人合編《The New York Times Practical Guide to Practically Everything》並主編《The Ernst & Young Tax Guide》。 史旺與馬克．史帝芬斯（Mark Stevens）合著的《De Kooning: An American Master》，曾被《紐約時報書評》選為2005年十大好書，並贏得「普立茲獎」與「美國書評獎」。 同樣住在紐約的柏恩斯坦與史旺，共同創辦了「ASAP Media」，協助催生了《聖血與聖杯之謎：公審達文西密碼》（Secrets of the Code：The Unauthorized Guide to the Mysteries Behind The Da Vinci Code）。 金錢與快樂的關係 富豪怎麼看？ 最後，來談個關於鉅額金錢，一直讓人們津津樂道的老問題：百萬、億萬富豪有了金錢，就真的快樂嗎？或至少比較快樂嗎？富比世富豪真的認為，自己得到財神眷顧嗎？ 哈佛大學心理學教授吉伯特（Daniel Gilbert），在他的近作《快樂為什麼不幸福？》（Stumbling on Happiness）中評論：「經濟學家與心理學家花了幾十年研究財富與幸福的關連，他們的結論常常是，如果財富讓人脫離赤貧，進入中產階級，那麼財富會讓人更快樂，但此後，財富對增加幸福沒有幫助。在美國，每年賺5萬美元的人，比賺1萬美元的人快樂許多，但年收入500萬美元的人，並不比年收入10萬美元的人快樂多少。」吉伯特寫道，一旦你的金錢解決了貧窮、病痛、恐懼和疲累的生活問題，「你其他的錢，只是越積越多的廢紙堆罷了。」 毫無疑問，他說得對，但對於某些想到自己的財富迅速增加就眉開眼笑的人而言，吉伯特也許低估了這樣累積財富所帶給他們的樂趣。如里奇（Cary Reich）寫的投資銀行家梅耶（Andre Meyer）傳記《金融巨頭》（Financier）裡所述，另一位著名的銀行家對於梅耶「對金錢那種幾近肉欲的眷戀」感到嘖嘖稱奇。「只要擁有它、感受到它、佔有它，就能帶給他無上的樂趣。金錢是成功的象徵，令他著迷的，就是這種象徵，而不是金錢的實際用途。」 可以料想得到，詢問富比世富豪對金錢與快樂的看法時，也是眾說紛紜，但大體來說（或許不太令人意外），他們都認同這兩者有其關連。以下是其中幾位的回答抽樣，再加上幾則從《富比世》創辦人B.C.富比世等其他人口中，對於金錢與快樂的警句妙語。被封為成功人士時，我們努力得到的金錢、地位或名氣，並不會滿足我們期待的喜悅。那些東西也許令人陶醉、讓我們感到虛榮，也許還喜不自勝，但只會是一時的。但是，光是我們察覺到成就本身的價值，就能感到快樂。財富要看精神層面，而不是物質層面。 ─ B.C.富比世（轉載自《富比世》雜誌1984年10月號，富比世400大富 豪專刊） ●要說若失去健康，就不會快樂，這非常容易理解。但如果是身體健康、有見地，而且還有錢，那就更好了。 ●儘管看似陳腔濫調，但我的結論還是不變，唯一能衡量一個人的成功，就看他對自己表現的滿意程度。我不會天真到認為金錢了無助益，但我認識的人當中，有豐厚財產卻不快樂的，要比快樂的人多。 ●金錢也許無法帶來快樂，不過金錢可以營造出亂真的假象，而且通常難辨真假。 ●快樂的人有了錢很可能會更快樂，不快樂的人有了錢，也不會快樂。金錢解決不了這問題；至少，以前我母親是這樣說的─而且這是事實。 ●如果沒錢，我會像現在這樣快樂嗎？絕對會。但我一定得老實說；一旦你有了錢，回顧過往，知道自己不必再重來一遍的感覺很好。如果我一直在奧勒岡州羅斯柏格鋸木工廠做工，也許，我可能會像我老爸（變成靠救濟金養家的牧師），越過籬笆朝外望，心想我或許會做什麼，能夠做什麼。 ●我的人生是一則童話故事，只不過最後成真了。 ●金錢也許無法讓你開心，但能讓生活更便利，還讓我們能夠幫助窮人。 ●金錢不會帶來快樂，它會讓事情複雜難解。 ●不過還是可以花錢；突然有爽快花錢的機會，然後花掉，這無疑是難 得的快感。 ●所有研究都認為，財富能帶來快樂，不過為時不長。我讀了一篇研究報告，它發現，除了幫人解決事情之外，唯一能讓人快樂的，就是跳舞。 ●就在我的公司成功之後，年輕的我認識了一些世上最富有的人，我發現他們居然是那麼不快樂又寂寞。比如大亨霍華．休斯，他協助我們為尋找戰俘奔走時，是個離群索居的人。但他不會再度露面。我了解到，金錢與快樂沒有什麼關聯。 ●我衡量成功的方式是有多常開口笑。如果我微笑著醒來，對這一天充滿期待，那就是成功。我現在的感受，就和一貧如洗跟五個室友同住的時候一樣。金錢無法讓你快樂，但它確實能讓你的人生過得輕鬆許多。如果你沒錢時就很快樂，那你有錢時，就很容易樂不可支。 ●我們從來不在乎金錢。比致富更重要的是家人、朋友以及環境的清潔。我跟我老婆各開一輛Prius。 ●我認為，得不到真正快樂的有錢人，有時會退而依賴可悲的替代方法─就是炫耀賣弄。 ●我和百萬富翁犯沖，要奉送我當百萬富翁，恐怕會有危險。 （本文轉載自彼得‧柏恩斯坦及安娜蓮．史旺新書《滾錢記：跟著富比世400大富豪學賺錢》，中文譯本由早安財經文化有限公司出版） |
Monday, December 1, 2008
Power and Dependency
"Power corrupts, and absolute power corrupts absolutely" Is power always bad?
The truth is, by learning how power works in organization, you'll be better able to use your knowledge to help you be a more effective manager.
A definition of Power
Power refers to a capacity that A has to influence the behavior of B so that B acts in accordance with A's wishes. This definition implies a potential that need not be actualized to be effective and a dependency relationship.
Power may exist but not be used. It is, therefore, a capacity or potential. One can have power but not impose it. Probably the most important aspects of power is that it is a function of dependency.
Contrasting leadership and power
What differences are there between the two terms? One difference relates to goal compatibility.
Power does not require goal compatibility, merely dependence.
Leadership, on the other hand, requires some congruence between the goals of the leader and those being led.
A second difference relates to the direction of influence. Leadership focuses on the downward influence on one's followers. It minimizes the importance of lateral and upward influence patterns. Power does not.
(that's why I think 360-degree leadership is little confusing about those two terms, in my opinion, Robbins is right)
Bases of power
Formal power
Formal power is based on an individual's position in an organization. Formal power can come from the ability to coerce or reward, or from formal authority.
Coercive Power
The coercive power base is dependent on fear. At the organization level, A has coercive power over B if A can dismiss, suspend, or demote B, assuming that B values his or her job.
Coercive power also can come from withholding key information. People in an organization who have data or knowledge that others need can make those others dependent on them.
Reward Power
The opposite of coercive power is reward power.
Legitimate Power
In formal groups and organizations, probably the most frequent access to one or more of the power bases is one's structural position. This is called legitimate power. It represents the formal authority to control and use organizational resources. Legitimate power is broader than the power to coerce and reward.
Personal Power
Expert power
Reference power
Dependency: the key to power
What creates dependency?
-Importance
-scarcity
-Nonsubstitutability
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge
Organizational Behavior
Twelfth Edition
The 360 degree leader (2005)
by John C. Maxwell
Don't wait for that promotion. Start leading now. Right where you are.
Do you know the middle of an organization is often the optimal place to practice, exercise, and extend your influence?
Lead up by: Lighting your leader's load; being willing to do what other s won't; knowing when to push and when to back off...
Lead across by: Completing your fellow leaders (without competing); letting the best idea win; practicing the "leadership loop"
Lead down by: Walking through the halls...slowly; transferring the vision; rewarding for results.
Contents
1. The myths of leading from the middle of an organization
2. The challenges 360-degree leaders face
3. The principles 360-degree leaders practice to lead up
4. The principles 360-degree leaders practice to lead across
5. The principles 360-degree leaders practice to lead down
6. The values of 360-degree leaders
Special section: Create an environment that unleashes 360-degree leaders
page 55
Self-promotion vs. Selfless promotion
Me first Others first
Move up Build up
Guard information Share information
Take credit Give credit
Hog the ball Pass the ball
Dodge the ball Share the ball
Manipulate others Motivate others
page 97
Lighten your leader's load-Lifting gets you noticed
How often you lift -> How the leader responds
Once or twice "Thanks."
Many times "I need you."
Continually "Let me help you"
page 161
The leadership loop
Take a look at the following graphic, which will give you an idea of what the leadership loop looks like:
Caring->Learning->Appreciating->Contributing->Verbalizing->Leading->Succeeding->Caring...
Leadership: the Hard Way (2008)
by Dov Frohman with Robert Howard
"They say that leadership cannot be taught-at least not in classes and slides-but it can be learned, especially in turbulent times, with brilliance and open-spiritedness." -Bernard Avishai
In this book, Frohman-iconoclastic innovator and founder of Intel Israel-and coauthor Robert Howard present a method of living and working that can truly facilitate the learning of leadership. Their method shows how to go against the current, fight conventional wisdom, and embrace the unexpected. It is about trusting oneself and valuing intuition, principles, and imagination as much as hard skills and analysis.
Contents
Introduction: Flying through a thunderstorm
1. Insisting on survival
-A wartime childhood
2. Leading against the current
-Apart from the mainstream
-From the periphery to the center
3. Leveraging random opportunities
-Turning a problem into a product
-Staying true to a vision
-Striking when the iron is hot
4. Leadership under fire
-Scud business as usual
-Delivering-No matter what
5. The soft skills of hard leadership
-Freeing up time
-The discipline of Daydreaming
-Trusting-and Testing-Intuitions
-Communicating through behavior
6. Making values real
-Being relentless about values
-Transparency, Not purity
7. Bootstrapping leadership
-Staying true to your passion
-Learning from your people
Epilogue: Knowing when to let go
Sunday, November 30, 2008
Monterey Park Library Story Time (Mandarin)
Start: 12/01/2008 - 3:00pm
Timezone: Etc/GMT-7
The program is free and no registration is required. Suitable books are available for checkout after the storytime. Come a few minutes early, so the children can meet the librarian and get a seat.
318 S. Ramona Ave., Monterey Park, CA 91754 626-307-1366 Fax:626-288-4251
Winter Craft Day
Saturday December 13
Noon to 3 p.m.
Free! No registration!
Crowell Public Library, City of San Marino, 1890 Huntington Drive San Marino, CA 91108
626.300.0777 smpl "at" ci.san-marino.ca.us
Friday, November 28, 2008
加州駕照模擬考題 DMV Driving Tutorial
再說離開學校後也不能一直把學生證當作photo ID.趕快用最少的代價取得加州駕照有其必要,
比較之後我不想考中文版的試題,因為英文筆試看起來實在不難,這裡還有好玩的互動試題,會告訴你選錯的原因在哪裡,昨晚當作電動完了一整晚
DMV Driving Knowledge Tutorial
http://www.dmv.ca.gov/pubs/interactive/tdrive/flash/flash_intro.htm
Samples of Driver Written Tests
http://dmv.ca.gov/pubs/interactive/tdrive/exam.htm
加州車管局更新網上模擬試題
加州車管局 (DMV) 近日推出更新的網上交通規則指導大全，提供想考駕照民眾練習的機會。這份模擬試題將各種交通規則分門別類，如交通號誌、汽車優先通行權、線道使用正確方式等。此外，還增加了彩色圖片，如果選錯答案，電腦會解釋錯在那裡，既生動又有趣，也具互動性。與美國其他州的駕照筆試相比，加州的試題較難。第一次考加州駕照，筆試的題目有36題，必須答對31題才可過關。根據加州車管局統計，首次領取加州駕照者筆試不通過的比率達50.4％。
Saturday, June 21, 2008
知識分子的責任
「孔曰成仁，孟云取義，唯其義盡，所以仁至。讀聖賢書，所學何事！而今而後，庶幾無愧。」這是文天祥寧死不屈、從容就義之後，旁人在處理他的後事時，於衣帶上找到的一段遺言。好一句「讀聖賢書，所學何事！」文天祥對自身一生俯仰無愧的自信，便在於他完成了讀聖賢書的責任｜｜成仁取義。雖然我們不須像文天祥以如此壯烈的方法，來完成知識分子的責任，但是他所建立知識分子的良知風骨之典範，我們絕不可膜外概置。
我國自古以來便期勉知識分子要以天下為己任，所以孟子說：「天將降大任於是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。」因為讀書人有重大的社會責任，所以孟子語重心長地要知識分子歷經千錘百鍊，如此才能擔負重責大任。而范仲淹也說：「先天下之憂而憂，後天下之樂而樂。」知識分子承受天賦的先知先覺，所以更要身先士卒地福澤百姓。由於歷代的知識分子世代相傳，接續完成悲天憫人的任務，才有現在科技昌明、人文匯萃的璀璨時代，現代知識分子豈能坐視不管這種承先啟後的天職。
然而，現今臺灣的社會所展現的是經濟滑落、社會沉淪、價值觀崩潰，媒體所報導的是原本有抱負、有理想...
Friday, June 20, 2008
Learning Organization & The Knowledge-Creating Company
第五項修練：學習型組織的藝術與實務 The Fifth Discipline:The Art and Practice of the Learning Organization
創新求勝─智價企業論The Knowledge-Creating Company
- 作者：Ikujiro Nonaka/著
- 編/譯者：王美音，楊子江
- 出版社：遠流
- 裝訂：平裝 / 384頁
- ISBN：9573231905
- 語言：繁體中文
學習型組織(Learning Organization)，係指一個組織能夠不斷的學習，以及運用系統思考，從事各種不同的實驗與解決問題的方式，進而強化及擴充個人知識與經驗，終至能改變整個組織行為，以增強組織適應與革的能力。
知識的分類
野中鬱次郎在《知識創造公司》一書中指出，知識可以分為“隱性知識”(Tacit Knowledge)與“顯性知識” (Explicit Knowledge)。
所謂的“隱性知識”(Tacit Knowledge)，就是指未經正式化(Formalize)的知識，包括企業、經營者或員工的經驗、技術、文化、習慣等，是屬於個人經驗與直覺的知 識，較不易以言語來溝通及表達，表現為難以形式化、無法被具體化的技能。此類知識是主觀的、自悟的知識，涉及個人的認知與意念。
所謂的“顯性知識” (Explicit Knowledge)，則包括一切以文件、手冊、報告、地圖、程式、圖片、聲音、影像等方式所呈現的知識，不論是傳統的書面文件，或電子化後的檔案，都是可以用形式化、制度化的語言或文字圖像所傳遞表現的知識，此類知識是客觀的、理性的知識。
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組織知識創造流程之理論初探
知識經濟時代的先鋒：知識創造型企業
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知識管理的概念、策略及其對學習型組織的啟示
請以中國的太極圖為觀念架構.說明管理學當中的願景 Vision
建立企業視野
的成功習慣》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies” ）一 ..... BHAG（是英文字Big –宏大、Hairy – 驚險、Audacious – 大膽和Goal – 目標的縮 ...
www.morganstanleychina.com/tc/toolbox/pdfs/Covision.pdf -
...接下來，發展共有的願景(develop a shared vision)是建立共同目標的手段；為了要引領組織未來的方向，一個企業或其領導人必須在發展出「公司所可能面臨，而且值得嚮往的未來情況」的「願景」 (vision)；高層主管往往採用模糊的願景，藉以在組織製造波動(Nonaka & Takeuchi，2004)。願景不同於使命(mission)及目標(goal)，它是一個很大、很遠，甚至是現在能力構不著的景象。企業根據本身的 核心目的(core purpose)或核心價值(core value)為基礎，去訂定一個遠大的(big)、恐怖的(hairy)、及宏大的(audacious)目標，這就是BHAG目標設定；James Collins & Jerry I. Porras(1996)在基業常青(Build to last)一書稱之為「膽大包天」的目標。
The phrase Big Hairy Audacious Goal ("BHAG") was proposed by James Collins and Jerry Porras in their 1996 article entitled Building Your Company's Vision. A BHAG (BEE-hag) is a form of vision statement "...an audacious 10-to-30-year goal to progress towards an envisioned future."
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激勵就是排除員工工作上之障礙
Path-Goal Theory of Leadership
Robert HouseDescription
The Path-Goal Theory of Leadership was developed to describe the way that leaders encourage and support their followers in achieving the goals they have been set by making the path that they should take clear and easy.In particular, leaders:
- Clarify the path so subordinates know which way to go.
- Remove roadblocks that are stopping them going there.
- Increasing the rewards along the route.
路徑-目標理論- MBA智库百科
wiki.mbalib.com/w/
Path-Goal Theory - Robert House
Path-Goal Theory (House)
水平式組織-Horizontal organization by Frank Ostroff
| 建立水平組織 |
| EMBA雜誌編輯部 |
| 傳統的垂直組織將工作分割成片段，部門之間各自為政，形成官僚體系。 新形態的水平組織則彌補了這個缺憾…… |
| 最近幾年來，一些企業感受到傳統的垂直組織架構，出現很多問題，例如部門之間非常本位主義、流程過於官僚，未能迅速符合顧客的需求，於是開始推動不一樣的組織形態，來因應現代環境的需求。 管理顧問歐斯托夫（Frank Ostroff）是水平組織的主要推動者之一，他是國際著名的A.T. Kearney顧問公司的合夥人，常在大型研討會演講，也在商學院授課。 最 近他出版了「水平組織」（The Horizontal Organization）一書，探討水平組織的具體做法，以及企業推動水平組織時應注意的事項。歐斯托夫指出，很多人誤會了水平組織的意義，以為只是把 層級壓扁，將傳統的組織層級橫向發展，就叫做水平組織。事實上，只要你的公司將人員依功能別，分成獨立的部門，就會碰到傳統垂直組織的問題，不論公司的組 織圖由上往下，由下往上，還是由內往外畫。 垂直組織的弊端 在傳統的垂直組織中，一個工作往往被分割成片段，由設計、行銷等不同部門執行各個部份，每個部門各有不同文化、做事的方法，以及自己的官僚體系。在這樣的環境下，工作不是流動的，而是從一個部門，跳到其他部門。水平組織則以核心流程（core process）為基礎，做法不是把工作和人分開，而是將人和工作結合起來。一個核心流程可能橫跨好幾個功能，這樣做的一大優點是，員工比較能體會顧客的需求，而不是著重部門的考量。 在垂直組織中，員工把自己看作是「設計部」或﹁行銷部﹂人員，往往只想著如何設計或行銷產品，至於產品容不容易製造，服務是否有什麼問題，以及顧客真正的感覺，就變成「其他部門」的事情。 在水平組織中，當員工從傳統的部門解放出來，員工參與、負責完整的一項核心流程，目標就會放在滿足顧客需求，為顧客創造價值上。 歐斯托夫認為，不論一個企業組織有多大，基本的核心流程最多不應該超過五個，兩個到三個核心流程是最常見的。 摩 托羅拉公司的組織就經歷過這樣的變革。過去，摩托羅拉的供應鏈管理流程非常複雜，在尋找供應商、招標、管理、控制品質的工作上，至少需要十二個部門的參 與。結果是，如果有一個新零件要選擇新供應商，就需要不同部門主管的核可。此外，每個部門的目標都非常狹窄，一個部門設計零件時，不會想到供應商是不是能 夠生產得出來。反正那是另一個部門的問題。 摩托羅拉打破了這種組織架構，將供應鏈管理變成一個水平核心流程，由一團隊負責。這個團隊 把不同的採購經紀人、採購者、供應商經理人和工程師結合在一起，獲得充分授權，內部資訊充分流通，因此可以很快找到問題，迅速解決，不用凡事透過官僚組織 層層上報，大大降低了原來的困擾。 先確立價值主張 你怎麼知道水平組織適不適合你的公司？這和你的「價值主張」（value proposition）有很大的關係。價值主張是指你的企業想傳達的競爭價值，也就是你會在什麼地方，如何爭取你的顧客。首先，企業應該先用SWOT分析法，深入分析自己的優缺點，以及外界的機會和威脅在哪裡。找出你想在哪個產業競爭？最能夠滿足什麼需求？ 然後回答兩個問題：你是否需要大幅提升公司績效？你的公司在部門之間的溝通方面，是不是面臨了一些嚴重挑戰？如果這兩個問題，答案都是「是」，那麼就是你該開始推動水平組織的時候 首先要決定，要傳遞你的企業的價值主張，有哪幾項核心流程。決定核心流程時，先問以下問題： □ 這個流程是否會影響公司價值的傳遞？ □ 這個流程裡的活動和資訊流動，是否超過了部門、地理、業務，以及其他疆界？ □ 這個核心流程是否佔掉公司很大一部份的成本和營收？ □ 這個核心流程是否和其他核心流程分別獨立存在？ □ 核心流程的產出有沒有辦法衡量？這可以協助你評估是否達到了公司的價值主張。 福特公司讓其原來頗受詬病的維修服務業務起死回生，祕訣就是進行組織改革，將一萬兩千名服務人員，依四個核心流程重新編組。 福特的經銷商在售後服務和維修方面，曾經備受顧客嚴厲批評，導致顧客逐漸流失。福特公司分析之後發現，它的員工過度專注在功能目標上，而不是顧客身上。 舉例來說，技術支援部門將訓練材料給經銷商之後，就認為自己完成了部門的責任，沒有人去管這些訓練資料是否讓顧客滿意，更不用說為非英文語系的經銷商翻譯這些教材。 在進行變革時，福特確立了目標是提供「品質、速度和效率的顧客服務」。要達到這點，福特先確立顧客服務部門的價值主張，那就是「第一次就正確、準時，在方便的地方修理顧客的愛車，並且價格有競爭力。」 在確立了價值主張後，顧客服務部接著找出四項核心流程，來實踐這價值主張： □ 業務發展。釐清經銷商的競爭環境，以合理的價格維修汽車。 □ 零件供應和後勤作業。向製造商購買零件，並且以快速、有效，以及低成本的方式運送。 □ 車輛服務和活動。蒐集現有車種的問題，以及如何維修，把這些資訊送到經銷商，以及汽車設計工程師那裡，以便未來開發新車種。 □ 技術支援。訓練技術人員，需要時，提供他們技術方面的資訊。 經過組織變革後，福特的技術服務部名稱雖然一樣，但本質已截然不同。新的使命是支援、訓練和為全球技術人員提供資訊，幫助他們滿足顧客的期望。 員工學習更多技能 水平組織的基礎是團隊。如果企業沒有授權給員工，這項新設計便不會成功。水 平組織的另一個好處是，員工的視野放大，知道別人在做什麼，也比較尊重別人。此外，在水平組織裡，員工往往可以學得其他成員的技能。奇異公司（ＧＥ）的一 個工廠在推動水平組織時，就同時鼓吹﹁九○／九○規則﹂，也就是九○％的第一線員工，必須知道如何處理九○％的工廠作業。這樣可以確保核心流程運作順暢， 員工和公司都獲得更大的滿足。 在推動水平組織時，有些公司結合垂直和水平組織的特色。例如，公司的作業以幾個核心流程為主，但仍設有共同 的支援部門，例如財務或者人力資源。前提是，這些「部門」不能孤立於其他核心流程之外。例如，全錄公司以五種產品為基礎，組織了五個核心流程，另外還有兩 個垂直部門，那就是技術管理和顧客服務部門。前者是研究單位，不受特定流程的限制，只要在電腦科技或彩色技術上有所突破，對所有核心流程都有幫助；獨立的 顧客服務部，則可以讓所有顧客只針對一名服務代表，儘管他買了幾種不同的產品。 |
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THE HORIZONTAL ORGANIZATION
Amazon.com: The Horizontal Organization : What the Organization of ...
Amazon.com: The Horizontal Organization : What the Organization of the Future Actually Looks Like and How it Delivers Value to Customers: Frank Ostroff: ... www.amazon.com/ 策略型組織管理實務第一單元組織設計與組織結構（3小時）. ※組織設計的基本原則 (1)垂直式組織與水平式 www.iiiedu.org.tw/ites/SOM.htm - 27k - |
small business
A small business may be defined as a business with a small number of employees. The legal definition of "small" often varies by country and industry, but is generally under 100 employees in the United States while under 50 employees in the European Union (In comparison, the American definition of mid-sized business by the number of employees is generally under 500 while 250 is for that of European Union). These businesses are normally privately owned corporations, partnerships, or sole proprietorships. In Australia, small business is defined as 1-19 employees and medium businesses are made up of 20-200 employees.
However, other methods are also used to classify small companies, such us annual sales (turnover), assets value or net profit (balance sheet), alone or in a mixed definition. These criteria are followed by the European Union, for instance (headcount, turnover and balance sheet totals).
Small businesses are common in many countries, depending on the economic system in operation. Typical examples include: convenience stores, other small shops (such as a bakery or delicatessen), hairdressers, tradesmen, solicitors, lawyers, accountants, restaurants, guest houses, photographers, small-scale manufacturing etc. Small businesses are usually independent.
The smallest businesses, often located in private homes, are called microbusinesses (term used by international organizations such as the World Bank and the International Finance Corporation) or SoHos. The term "mom and pop business" is a common colloquial expression for a single-family operated business with few (or no) employees other than the owners. When judged by the number of employees, the American and the European definitions are the same: under 10 employees.
中小型企業或中小企業，簡稱中小企，是指在經營規模上較小的企業，雇用人數與營業額皆不大，此類企業通常是由單一個人或少數人提供資金組成，因此在經營上多半是業主直接管理而較少受外界干涉。
“中小企”的概念來自1980年代末期的"small business"概念。當年美國的經濟開始下滑，但亞洲四小龍的經濟卻反而起飛。另一方面，美國國內除了惠普公司以外，其他公司的業積都普遍下降。管理學家針對這兩個特例，認為在經濟低迷的情況下，相對小型的企業能夠對急劇變化的環境更容易適應。因此，四小龍的企業由於規模普遍比美國的大集團更為細少，他們對於轉變的適應來得更快；另一方面，由於惠普公司將整家公司劃分成細小的"organization"，並容許"organization"的單位領導人有更大的自主權，從而使公司更容易適應外來環境的轉變。
job analysis, job description, and job specification
Job analysis is the systematic assembly of all the facts about a job. The purpose is to study the individual elements and duties. All information related to the salary and benefits, working hours and conditions, typical tasks and responsibilities is required for the job analysis. The results of job analysis are job description and job specification. is the systematic assembly of all the facts about a job. The purpose is to study the individual elements and duties. All information related to the salary and benefits, working hours and conditions, typical tasks and responsibilities is required for the job analysis. The results of job analysis are job description and job specification.
Job description
Job description is a written statement that defines the duties, relationships and results expected of anyone in the job. It is an overall view of what is to be done in the job. Typically it includes is a written statement that defines the duties, relationships and results expected of anyone in the job. It is an overall view of what is to be done in the job. Typically it includes
Job Title
Date
Title of immediate supervisor
Statement of the Purpose of the Job
Primary Responsibilities
List of Typical Duties and Responsibilities
General Information related to the job
training requirements
tool use
transportation
Signature of the person who has prepared the job description
Job Specification
Job Specification is an analysis of the kind of person it takes to do the job, that is to say, it lists the qualifications. Normally, this would include is an analysis of the kind of person it takes to do the job, that is to say, it lists the qualifications. Typically this would include
Degree of education
Desirable amount of previous experience in similar work
Specific Skills required
Health Considerations
集權(centralization) 分權(decentralization)
集權(centralization)：決策權(decision-making authority)集中在高階管理者的程度。分權(decentralization)：決策權下授到組織的低階管理者的程度。目的：最適切、最有效地利用員工。分權以解決問題、分權以快速因應環境變化、分權以提高員工的投入與對組織的認同。例：Motorola：生產決策分權下授、財務和銷售決策集權。
管理學理論研究網-=-西蒙的集權和分權理論
Centralization (or centralisation) is the process by which the activities of an organization, particularly those regarding decision-making, become concentrated within a particular location and/or group.
In political science, this refers to the concentration of a government's power - both geographically and politically, into a centralized government.
Decentralization or Decentralisation (see spelling differences) is the process of dispersing decision-making governance closer to the people or citizen. It includes the dispersal of administration or governance in sectors or areas like engineering, management science, political science, political economy, sociology and economics. Decentralization is also possible in the dispersal of population and employment.Law , science and technological advancements lead to highly decentralized human endeavours.
A central theme in decentralization is the difference between a hierarchy, based on:
- authority: two players in an unequal-power relationship; and
- an interface: a lateral relationship between two players of roughly equal power.
The more decentralized a system is, the more it relies on lateral relationships, and the less it can rely on command or force. In most branches of engineering and economics, decentralization is narrowly defined as the study of markets and interfaces between parts of a system. This is most highly developed as general systems theory and neoclassical political economy.
企業治理如何處理集權與分權問題--理論--人民網
企業社會責任（英文：Corporate social responsibility，簡稱CSR
Supply chain management (SCM)
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供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、採購、製造、配送、退貨五大基本內容。
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